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兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在孫子看法，取得戰爭的勝利是非常關鍵的。因為這涉及到個人的生死。“怒可以復喜，慍可以復說，亡國不可以復存，死者不可以復生。”一旦國破家亡就無法挽回了。在商業上，失敗一般還不至于失去性命，但也會讓你身無分文，還負上一筆債。如何確保在苗木經營中取勝?我們來看看孫子的必勝思想。
孫子的必勝思想可分為三重：
必勝第一重：多算勝，少算不勝，而況于無算乎
孫子十分強調“算”，他在《孫子兵法》的第一章就提出“五事七計”來分析國家的實力，對戰爭的雙方實力進行綜合評估，以預判戰爭的勝負和根據對方的弱項制定作戰的策略。“五事”指道、天、地、將、法，分別從政治、天時、地利、人才、法制的角度來評估企業實力。“七計”是基于“五事”的基礎上進一步細化而提出的更具體的衡量事項，分別為“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?”。即企業主是否能獲得員工的支持和擁護，上下一心;聘請的高層是否具備才能;天時地利是否能利用好，能否乘勢而行;制定的規章制度是否可行有效;資源是否比別人多，團隊是否比別人強;員工是否得到足夠的培訓和鍛煉;獎罰是否分明。
如果你只是經營幾畝苗地，親力親為，你可以不考慮“將”、“法”，但你還是要考慮氣候、土質、水源等因素。最重要的還有齊心合力，即使你是單干，那也要你十分喜歡苗木，否則成功更多的是僥幸。
如果你經營了上千畝的苗圃，你就需要好好考慮 “道”、“將”、“法”，充分發揮團隊的潛能。否則你也只是依賴于你個人的能力，甚至消耗你的生命來賺錢，這樣做苗木難以做大。
如果你自豪地說我的苗圃只聘請了5個人就管理了2000畝的苗圃，說明你的“道”、“將”、“法”還不夠寬廣。因為你把人數眾多，且直接影響苗木種植、培育、起苗、裝車等環節的工人排除在你的團隊之外了。一個裝車環節的不小心就足以前功盡費。
必勝第二重：勝兵先勝然后求戰，敗兵先戰然后求勝
孫子認為，戰爭只是一種形式，不是勝負的關鍵。勝利是在交戰前就已分出了，而不是在攻打時才考慮做法。如何在交戰前取得勝利?
一方面企業要提前練好基本功，并打造好你的競爭優勢。要想比別人做得更好，你就需要有更好的產品或服務。山東青島有個年輕的小姑娘做速生紫薇，她的就在做好基本功的同時，煉造了特別的競爭優勢：根好。根系的發達，讓她的種苗有更高的成活率和生長速度。這種獨樹一格的競爭策略，讓她勝利在前。
另一方面企業要做好運營規劃。經營一個苗圃，要做好選地、場地規劃、品種篩選等前期工作，不能隨意跟風，也不能只顧埋頭苦干技術活，對種植缺少計劃。在互聯網軟件開發工作中，也存在類似的情況。為了更好地管理軟件開發，行業內形成了項目經理制度，這個項目經理相當于苗圃廠長，對整體結果負責。經國內外對軟件項目的量化數據分析得知，一個項目經理，每天能花20%的工作時間進行計劃的制定、監控和優化，就可以大大改善軟件開發進度。
必勝第三重：必以全爭于天下，故兵不頓而利可全
全爭，從表層的字面理解，可以理解為一切是劍。要做到一切是劍并不容易。練劍的人一般也就是對劍有濃厚的興趣，只有少數人達到癡迷的程度，這類“劍客”的眼中也只是“劍是一切”，心中只有劍，劍沒了，什么也都沒有了。一切是劍是要做到手中無劍，卻仍可“殺”人于無形。什么東西到了手，都能用于制敵。就像上面所舉的例子，樹根也可以是至勝的武器。
在商場中要做到全爭，我們要更上一層。一切是劍，依然處于殺戮的層次。更高層次的“爭”應理解為合作共贏。競爭只是一種手段，不是目的，我們可以和對方直接競爭同一市場，也可以跟對方共同競爭另一市場。我們可以收購競爭對手;我們可以跟對方聯盟合作，把生意做大，從而各自分得更大的利益。例如，在2014年，苗木行業涌現大量的交流會和苗木聯盟，其目的也是為了追求更大的利益。
在互聯網中，2014年聯盟合作的最經典案例要數快的打車和滴滴打車這兩家企業的合并。據聞，這兩家企業在過去的一年“燒”了24億人民幣。雙方為爭奪打車軟件市場，大幅度補貼的士司機和乘客，滴滴打車最高在一天補貼了1000萬美元。打得如此火拼的兩家企業都能合并經營，我們還有什么借口非要爭個你死我活?
孫子的必勝思想可分為三重：
必勝第一重：多算勝，少算不勝，而況于無算乎
孫子十分強調“算”，他在《孫子兵法》的第一章就提出“五事七計”來分析國家的實力，對戰爭的雙方實力進行綜合評估，以預判戰爭的勝負和根據對方的弱項制定作戰的策略。“五事”指道、天、地、將、法，分別從政治、天時、地利、人才、法制的角度來評估企業實力。“七計”是基于“五事”的基礎上進一步細化而提出的更具體的衡量事項，分別為“主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?”。即企業主是否能獲得員工的支持和擁護，上下一心;聘請的高層是否具備才能;天時地利是否能利用好，能否乘勢而行;制定的規章制度是否可行有效;資源是否比別人多，團隊是否比別人強;員工是否得到足夠的培訓和鍛煉;獎罰是否分明。
如果你只是經營幾畝苗地，親力親為，你可以不考慮“將”、“法”，但你還是要考慮氣候、土質、水源等因素。最重要的還有齊心合力，即使你是單干，那也要你十分喜歡苗木，否則成功更多的是僥幸。
如果你經營了上千畝的苗圃，你就需要好好考慮 “道”、“將”、“法”，充分發揮團隊的潛能。否則你也只是依賴于你個人的能力，甚至消耗你的生命來賺錢，這樣做苗木難以做大。
如果你自豪地說我的苗圃只聘請了5個人就管理了2000畝的苗圃，說明你的“道”、“將”、“法”還不夠寬廣。因為你把人數眾多，且直接影響苗木種植、培育、起苗、裝車等環節的工人排除在你的團隊之外了。一個裝車環節的不小心就足以前功盡費。
必勝第二重：勝兵先勝然后求戰，敗兵先戰然后求勝
孫子認為，戰爭只是一種形式，不是勝負的關鍵。勝利是在交戰前就已分出了，而不是在攻打時才考慮做法。如何在交戰前取得勝利?
一方面企業要提前練好基本功，并打造好你的競爭優勢。要想比別人做得更好，你就需要有更好的產品或服務。山東青島有個年輕的小姑娘做速生紫薇，她的就在做好基本功的同時，煉造了特別的競爭優勢：根好。根系的發達，讓她的種苗有更高的成活率和生長速度。這種獨樹一格的競爭策略，讓她勝利在前。
另一方面企業要做好運營規劃。經營一個苗圃，要做好選地、場地規劃、品種篩選等前期工作，不能隨意跟風，也不能只顧埋頭苦干技術活，對種植缺少計劃。在互聯網軟件開發工作中，也存在類似的情況。為了更好地管理軟件開發，行業內形成了項目經理制度，這個項目經理相當于苗圃廠長，對整體結果負責。經國內外對軟件項目的量化數據分析得知，一個項目經理，每天能花20%的工作時間進行計劃的制定、監控和優化，就可以大大改善軟件開發進度。
必勝第三重：必以全爭于天下，故兵不頓而利可全
全爭，從表層的字面理解，可以理解為一切是劍。要做到一切是劍并不容易。練劍的人一般也就是對劍有濃厚的興趣，只有少數人達到癡迷的程度，這類“劍客”的眼中也只是“劍是一切”，心中只有劍，劍沒了，什么也都沒有了。一切是劍是要做到手中無劍，卻仍可“殺”人于無形。什么東西到了手，都能用于制敵。就像上面所舉的例子，樹根也可以是至勝的武器。
在商場中要做到全爭，我們要更上一層。一切是劍，依然處于殺戮的層次。更高層次的“爭”應理解為合作共贏。競爭只是一種手段，不是目的，我們可以和對方直接競爭同一市場，也可以跟對方共同競爭另一市場。我們可以收購競爭對手;我們可以跟對方聯盟合作，把生意做大，從而各自分得更大的利益。例如，在2014年，苗木行業涌現大量的交流會和苗木聯盟，其目的也是為了追求更大的利益。
在互聯網中，2014年聯盟合作的最經典案例要數快的打車和滴滴打車這兩家企業的合并。據聞，這兩家企業在過去的一年“燒”了24億人民幣。雙方為爭奪打車軟件市場，大幅度補貼的士司機和乘客，滴滴打車最高在一天補貼了1000萬美元。打得如此火拼的兩家企業都能合并經營，我們還有什么借口非要爭個你死我活?
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